Thursday, June 9, 2011

Value Stream i zarządzanie wymaganiami w korporacji

Małe firmy często opracowują własne efektywne procesy. Programiści i analitycy z jednej z zaprzyjaźnionych firm sami wymyślili Scruma. Serio! Wpadli na dosłownie wszystkie scrumowe praktyki i przestrzegali ich z pedantyczną dokładnością. Co ciekawe, wcale nie uważali, że zrobili coś nadzwyczajnego. Ot, zwykłe zdroworozsądkowe podejście. Kompletnie inaczej jest w korporacjach.

Podczas warsztatów z zarządzania wymaganiami największy challenge mam z pracownikami departamentów IT w korporacjach. Złożoność organizacyjna rodzi kilka dodatkowych problemów.

Hipertraceability
Pisałem na ten temat tutaj. Nie dajmy się zwieść, że pragnienie hipertraceability jest potrzebą organizacji. Nie jest to potrzeba lecz rozwiązanie problemu związanego z bałaganem w wymaganiach. Rozwiązanie to daje złudzenie, że wszystko jest pod kontrolą. Zazwyczaj nie jest.

Wstrzymałbym się chwilowo ze skłanianiem się ku temu rozwiązaniu dopóki dokładnie nie zrozumiemy natury problemu. (tak tak wiem, focus on solutions, not on problems; ale czy można zaproponować rozwiązania nie rozumiejąc problemu? - moim zdaniem nie).

Niech nieco światła na problem zarządzania wymaganiami w korporacjach rzuci parę poniższych akapitów.

Time to market
To, że prace programistyczne rozpoczynają się rok po zebraniu wymagań, to norma. Niestety przez ten czas, konkurencja poszła do przodu, priorytety się zmieniły i zebrane wymagania są (delikatnie mówiąc) średnio przystające do rzeczywistość. Szkoda jednak tracić zabukowane mendejsy, więc parce wrą. Co prawda dzieje się co innego niż pierwotnie planowano, ale dzieje się!

Harmonogram wdrożeń i rezerwacja mendejsów
W organizacji systemów jest od groma i jakość trzeba nad nimi zapanować. Więc w trosce o jak najlepszą organizację prac definiuje się harmonogram wdrożeń. Harmonogram jak harmonogram musi być rygorystycznie przestrzegany, więc jeśli projekt nie wstrzeli się w swój termin, to czeka na następny termin (zatem ewentualna obsuwa nie jest ciągła lecz dość grubo skwantyfikowana).

Ponieważ projekty konkurują ze sobą o miejsce w harmonogramie wdrożeń, a Biznes ma wskaźniki do osiągnięcia, więc przezornie rezerwuje sobie miejsce dwa lata w przód na Jakiś Bardzo Ważny Projekt. Dla uzasadnienia rezerwacji, odbywa się nawet zbieranie wymagań. Jest to jednak sprytny wybieg taktyczny mający na celu zaalokowanie zasobów Departamentu IT "na wszelki wypadek".

Pigułka: Nowy System
Nowe potrzeby = nowy system. Rzesza programistów podejmuje trud stworzenia czegoś nowego, co powiela część funkcjonalności z już istniejących systemów. Jasne, że ktoś powinien pójść po rozum do głowy i wyłożyć co jest grane. Ale kto?: Główny Architekt, Enterprise Architect, Architekt Funkcjonalny, Architekt Systemowy, System Designer, Backend System Designer ???

Mimo szczegółowej procedury decyzyjnej oraz masy zebrań, komitetów, analiz i opinii, powstaje pięćset szósty system, który sprawia, że:
  • potrzeba kolejnego etatu do jego utrzymania,
  • SOA staje się naprawdę jedynym sensownym rozwiązaniem,
  • skomplikowanie procedur organizacyjnych dąży do nieskończoności,
  • końcowi użytkownicy ze starymi przyzwyczajeniami próbują korzystać ze starego systemu na nowy sposób i klną na czym świat stoi.


Paraliż decyzyjny
Wyobraźmy sobie następującą, powiedzmy, że hipotetyczną, sytuację:
  • Komitet sterujący projektu IT składa się z: Prezesa oraz członków Zarządu
  • Komitet spotyka się z Kierownikiem Projektu, aby podjąć decyzję o zmianie harmonogramu tworzenia projektu

Rozmowa przebiega następująco:
  • Kierownik: Czy zmieniamy harmonogram?
  • Prezes: Zmieniamy?
  • Członkowie Zarządu: hmm...
  • Prezes: Tak! Zmieniamy!
  • Kierownik: A zatem wpisuję w protokole: "Komitet sterujący podjął decyzję o zmianie harmonogramu"
  • Prezes: Zaraz, zaraz...Jaką decyzję? Proszę napisać: "Komitet sterujący rekomenduje zmianę harmonogramu". Niech zostanie to zatwierdzone na zebraniu Zarządu.

yyyyy????

Obosieczny miecz standardów
Buy, don't write Wiele kawałków systemu, można kupić taniej niż wykonać. Wiele kawałków do wykonania, można szybko napisać w konkretnych technologiach, bibliotekach, itp. Ale stop! W organizacji standardem jest technologia X i kropka. Z jednej strony ma to sens (na przykład finansowy), z drugiej jest pewnym marnotrawstwem zasobów.

Zmęczony Biznes znajduje drogę na skróty
Ponieważ biznes napotyka powyższe trudności w dogadaniu się z Departamentem IT, radzi sobie w sprytny sposób - zatrudnia jednego lub dwóch programistów we własnym dziale, na własny koszt.

W pewnej firmie jeden z takich "partyzanckich" programistów, w krótkiego czasu naskrobał w pehapie CRM, który zrobił sporą furorę w organizacji. Dostarczał dokładnie takich funkcjonalności jakich było potrzeba. Jak powiedział jeden z programistów z Departamentu IT: ktoś tam siedział, słuchał biznesu i zrobił. Oczywiście CRM był na bakier z: harmonoramem wdrożeń, bezpieczeństwem testami i stosem innych procedur, aczkolwiek miał podstawową zaletę: adresował wszystkie potrzeby Biznesu.

Problem z takim "kukułczym jajem" jest taki, że Departament IT nie chce go tknąć, bo: "nie mamy kontroli nad opensource'owymi bebechami i jak coś się stanie to będzie na nas". Dodatkowo między Biznesem a IT rośnie napięcie ponieważ estymacje Departamentu IT są kilkukrotnie większe niż programisty-partyzanta.

Value Stream
Ktoś kiedyś napisał bądź powiedział: "Informatyzacja efektywnego procesu zwielokrotnia jego efektywność. Optymalizacja procesu nieefektywnego zwielokrotnia jego nieefektywność".

W powyższych przykładach organizacja sterowana jest procedurami, brak jest zorientowania na wartość biznesową. Jasne, że są plany, wskaźniki itd. Ale czy opisane sytuacje nie wskazują, że wartość biznesowa zniknęła gdzieś między procedurami? Brakowało zdefiniowania strumienia wartości biznesowej, czyli zoptymalizowanego procesu zarabiania pieniędzy.

Tajemniczy Dział Optymalizacji Procesów
Organizacje mają świadomość opisanych sytuacji. Jednym ze sposobów jest powoływanie do życia Tajemniczego Działu Optymalizacji Procesów (ew. zatrudniania do tego kosztownych konsultantów). Dział ów to kilka osób, zamkniętych w malutkim pokoiku, które co jakiś czas
objawiają Organizacji nowe i ulepszone procedury. Nie tędy droga, ponieważ procedury procedurami, a ludzie ludźmi. Formalizowanie i standaryzowanie jest ok i przynosi wiele korzyści, ale zaangażowanie i orientacja na wartość biznesową przynosi ich więcej. Trudno mi w tej chwili podać konkretny przepis na to co z tym fantem zrobić. Temat w inkubacji.

Jako zajawkę w pokrewnej tematyce polecam prezentację. (nie wiem ile powisi, więc kiedyś link może się zdezaktualizować)